产业互联网发展已进入数实融合阶段。过去几年，各个产业涌现出许多在技术、产品、模式等方面的创新者和推动者，积极拥抱产业数字革命，助力实体产业数字化转型，为数实融合献力。

　　为助力更多产业互联网的实践者，“腾讯产业互联网”官方平台正式发起 「百川计划」，寻找100位中国产业互联网实干家。通过人物访谈、嘉宾对谈等形式，记录和保留实践的第一手资料，创建一个属于中国产业互联网的记忆银行。为当下提供借鉴，为历史留存底稿。

　　百川计划第一季将围绕关键词“连接”展开，所谓连接，即为实体产业提供数字工具的创造者，我们将在两个月时间里，连续访谈10名实干家，并定期在“腾讯产业互联网”官方平台发布相关内容。

　　李剑，70后，湖南人，“深二代”，在深圳工作生活超过30年，曾在迅雷公司任职多年。2013年，李剑创立互联网停车平台“PP停车”，通过停车扫码支付的方式进入停车产业pp电子，一方面帮助用户快速有效地寻找车位，一方面帮助物业高效管理车场。过去9年，PP停车一直坚持“连接”理念，坚决不触碰产业链中相关方的既有利益，此举帮助PP停车在行业中始终保持灵活的身段，市场影响力节节攀升。2020年，PP停车逆市获得腾讯2亿元战略投资，进入新的发展阶段。（有关PP停车的详细报道，请移步《千帆过尽，PP停车如何度过漫长的蛰伏期》）

　　本文主要围绕“PP停车为什么坚决拥抱中小设备厂商？”和“PP停车的商业探索”两大话题展开，全文如下，经编辑，有删改。

　　问：PP停车最早能够在深圳打开局面，在于拿下了一些标杆停车场，并以此驱使道闸设备厂商接受扫码支付？

　　答：对，通过物业让设备厂商开放接口。因为物业需要降本增效，需要提升服务，需要减员减岗，物业是这个产业链里最后买单的人。所以物业的作用对早期PP停车的发展来说是不可缺少的。

　　问：但是向全国扩展时，PP停车选择与停车设备厂商而非物业绑定，为什么？设备厂商是不是随时可以换掉PP停车？

　　答：对。首先深圳的这个模式，我们叫自营，是不能做大的，我能在深圳搞定物业，我不能去北京、西安、郑州搞定物业。

　　答：我在深圳能搞定物业，是因为我在深圳生活30年了，我在这里长大的，我在这里有些社会的人脉，有些资源。但是外地我人生地不熟，这是一个资源型、区域性的生意。

　　但我们的目标是服务全中国，所以我们找到停车设备厂商，碰巧他们就在深圳，对我们的服务有需求。

　　为什么他们不去找第二家？因为我们服务足够好，我的团队强大，让他们不舍得离开我。在过去两年时间里，我们整个平台的抖动不超过10分钟，1.2亿用户的平台，我们平台稳定性服务已经树立了口碑。最近很多人来找我们，要用我们的服务，因为稳定才是最重要的，稳定可以为工程商创造价值。

　　因为停车设备的地方工程商是直接面对物业的，他们不管那么多，他只要服务好，不要让他收不到工程钱，不要经常因为故障，被物业打电话教育一顿。物业并不知道设备厂商是谁，他只知道工程商。

　　答：一定是的。因为他们更需要我们，小的设备厂商也服务了很多大的物业，大的设备厂商也服务小物业，只是规模大小而已，从这个角度来说，小的设备厂商也想把自己的服务做得更好，那他就需要第三方助力，那我们毫无疑问就是一个强有力的第三方，而且没有抢占他们原来的利益，还尽量跟他分享利益。

　　答：是的，包括现在很多大的物业也自己建研发团队，建自己的平台，比如说碧桂园、中海物业、万科的物业他们都在做。

　　当利润很丰厚的时候可以去做，随着产业互联网的发展下去，一定是追求效率、成本最优，那最后他们自己做这个事情没有意义。就像今天无论再大的公司他不可能说我自己研发财务系统，不用金蝶就是用友。

　　答：这是最快的方式，因为（设备）送给物业，签五年合同。但是他们没有想到的是，五年时间除了硬件投入以外，还有一个很大的维保成本。道闸是24小时运行的，坏了就要修，需要庞大的售后服务团队，人工费用是很高的，五年下来根本赚不回来这个钱。

　　而且合同到期，或者设备坏了，还送不送？不送就被别人代替了。所以当他们融不到钱，送不下去，这个游戏就玩不动了。

　　答：我们定位还是连接器。如果我只是跟一家连不叫连接器，我能跟这个行业几乎所有设备厂商都能连，才叫连接器。之所以我能连接是因为我没干他们的事情，而是帮忙解决他们不想干，有难度或者他们想我们帮忙的事情。

　　而且我不挑肥拣瘦，他要什么，我就好好干。我本来是互联网公司，在产业里面是什么都没有的，只是当我们带着新的方案来的时候，碰巧他们愿意接受我们，给我们一个参与的机会，这时候他们对我提要求，我们难道不应该满足吗？

　　像PP这种连接器的模式，是最难的，因为我们什么都没有。现在我总是跟团队讲，做最难的事它才最有价值。

　　答：毫无疑问。我们补足他们目前没有的能力，移动支付平台只是我们的一个抓手而已。我们提供给设备厂商，或者物业的服务，包括电子发票，电子优惠券，集中管控——就是用我们的平台把很多停车场统一管理。还有对接城市平台、对接银行支付，我们也帮着做。我们有很多定制化的服务，而且基本上都是免费的。

　　而对我们而言，我把一家做了以后，肯定有第二家用、第三家用，我的边际成本是最低的，我服务的是整个行业。

　　答：客观说正好，本来我们是61个人，前两天我们裁了三四个人，把超级会员业务小组裁掉了。我们现在用户量到（2021）年底1.2亿，但是会员小组的业绩离我的要求，说实话差太多。可能是方法上有一些问题。

　　答：比如说你交了10块钱充了会员，每个月给你两张5块的优惠券pp电子，你交10块钱停车费就可以用5块钱的券。

　　答：你说对了，我们券全是买回来的，就是硬成本，这些服务没有利润空间。按设想，这个业务我们在账面上是不能亏损的，我们算了一下，基本上毛利1块钱就打平，但是实际上团队、研发、运营成本呢，这些成本是很贵的，所以用户把这些券用了以后，公司是挣不到钱的。

　　但是我们又想要把这个事做起来，我们现在流量不缺，如果能把会员基数做大，先不说挣钱，收入可以做起来。比如一年会员费120块钱，乘以100万(会员)，那我是不是有1200万收入，是1200万吧？

　　答：1.2亿。那不是很可观嘛，如果我以上市为目标，我肯定要把收入撑起来。挣不挣钱，长期而言的话，我们要加入一些虚拟产品，比如说爱奇艺、喜马拉雅、得到听书的会员，这些权益有批发价，中间是有利润空间的。

　　还有一点，我一年给你120张停车券，但你其实只用了100张，这个沉默成本被我赚到了，也可以挣点钱。

　　pp电子

　　昨天晚上去年会的路上，我和同事就聊这个事情，今年（收入）这个事情我们得做起来。因为今年有一个很大的行业转变，微信支付从二季度开始不分润了。原来他给的千分之四，我一分没有留，全部返（给设备厂商）了。

　　答：没有。我们以前也讨论过的问题，但车位属于公共资源，是不能够谁多给钱就给谁留着的。

　　答：这个肯定是有的，但是这些服务是普惠性质的，不能说你是会员就优先给你，那样的话用户都骂我们了。比如说开个会员就加速，这个说白了就是收买路钱，用户是不爽的。

　　答：加油，因为车主肯定需要加油，我们对接的是加油平台，比如易加油、喂车车、团油等，我们为他们导流。其实是个流量变现的生意，因为直接去拓油站这事太难了。

　　答：按订单分成，千分之三，一千块钱才三块钱。现在我们用户还是非常少，每天大概一两千笔的订单，在行业里面还是小弟弟。

　　答：是。我们未来也要参与进去，但是现在新能源车虽然增长速度很快，但实际保有量才700万辆，到2022年底，也就突破1000万辆（注：中国汽车保有量超3亿辆），对比油车来说，市场目前来说还是比较小。

　　我们99.9%都是油车用户，有足够基数，而且互联网加油产品在这个行业里的覆盖率不到20%，还有80%的用户从来没用过。

　　答：是的，所以我们不烧钱，我们一直不是烧钱的公司。去年腾讯投资我们以后，才把人加上去，以前我们人都养不起，真的是精打细算、紧巴巴地过日子。

　　答：客观来说，现在我们还在中国跑马圈地。现在车场就是稀缺资源，设备商给我们贡献了资源，这个时候我们不可能再去找他们收钱，这个逻辑不成立。

　　他们需要我的服务，但并不是说我就是唯一的，我们可以做的服务我认为很多公司都是能做，只是说我们先进来了，我们的服务稳定，有了知名度，有了用户背书，和B端用户建立了信任基础。

　　问：智慧停车从2013年前后开始，2014年和2015年还兴起一股投资热，这么多年怎么还在跑马圈地？

　　答：又说到产业互联网，其实线下数字化这个过程，包括停车这个场景，高速发展是过去的三年。因为这个场景很传统的，接受程度是从产业链的上到下，从发达地区到欠发达地区，从一二线到三四线城市，慢慢蔓延下去的。

　　问：PP停车做的是产业互联网的业务，但现在采取的却是传统互联网的变现模式。

　　李剑：是的，这是我们面临的挑战，按道理来说我们应该向B端收费。但车位是供不应求的，谁拥有这些资源谁说了算。

　　答：我认为只要是物业继续为这些服务买单，他的中心地位不会动摇，它一定是在产业链最上游做决定的人。

　　但从服务角度上来说，这个话语权其实是博弈，当他对服务产生更大依赖的时候，平台方就会慢慢地有更多的话语权，这是我的理解。

　　这时候就我就可以说，你还是要付我点钱，我的服务是有价值的。但我觉的短时间不会发生，特别是在传统产业里面。

　　答：毫无疑问，当然用户会表达他们对更好服务的需求，这是消费者永远的权利。